上海—本月上旬，大约24个来自全球的供应链执行官聚集在这里，商讨其在中国，这样一个充满机会而又缺少基础支撑的国家，处理分散多样的供应网络商务—技术挑战。

由于供应链协会的发起，供应链执行论坛吸引着，来自Lowe，Sealed航空，BMW制造集团，迪斯尼，Motorola，Hewlett-Packard，和戴尔等公司的主要供应链管理者参加。

家乐福（Carrefour）中国总裁 Jean-Luc Chereau 以关于在中国一个占世界人口22%的市场分发零售产品的后勤困难为题开始阐述。家乐福在1995年进入中国，并且现在28个大城市拥有73个超级市场。该公司去年以20亿欧元的销售额，成为中国外资零售业的领头羊。

据Jean-Luc Chereau说，规模和地理因素成为该公司设置的问题。家乐福在中国有9000个不同的供应商，运送250000种不同商品。一个典型的超市将会有40000种不同的商品。

然而，中国没有全国性的分发商。实际上，中国的运输车队，5-百万辆运输卡车分布在4-百万个不同的运输公司—基本上是一个公司一辆车。并且运输距离是巨大的。将货物从上海运送到西部城市乌鲁木齐需要7天的时间。

其间，地方政府会阻碍货物的省际运送，并且在一些地方基础的物质设施只是刚刚建立。

供应服务水平也是不稳定的。家乐福已经提供很多电脑教授供应商如何与公司合作。

一、体系分离

供应商使用的方法—是欠缺的，这个—同样也是其它公司展开在华业务的一个问题。

例如，在Rosemont，I11.环球厨具（World Kitchen）有限公司，供应商是否设置ERP（企业资源计划系统）就有很大的不同。公司亚洲供应链的经营主管，Wilfredo Tan，从中国很多的工厂采购厨具。在一些没有ERP体系的供应工厂，环球厨具必须有其自己的工程师和质量控制人员来监控日生产。

拥有ERP体系的工厂是一个良好的指标，表明该供应商其内部过程和加工都在控制下，Wilfredo Tan解释说“如果他们没有ERP，那么其产品就缺乏稳定性”。

World Kitchen的技术专家将与供应商合作实施该管理体系。“我们合作使他具备我们需要其所应具备的”Tan 说“我们的IT 人员计算并评估其效果”。

ERP体系可以帮助减少中国供应商和西方公司由于文化差异产生的沟通障碍。Tan谈到“它使双方的沟通变的更加便利，同时有助于预测和计划”。

有效使用生产数据意味着供应商不需要个人提供不良信息—一个在亚洲共同的问题，Sealed 航空公司亚太地区供应链管理者，John Oska 解释道，除了在中国已经建成的两个小厂外，在上海正在建一个新厂。

二、全球化

联想集团的全球供应链商务改革执行官，Ying Wu表示，今年的主要挑战是与其最近收购的IBM PC整合公司供应链。

在2005年10月，联想开始使用全球统一的采购方法启动第一步的整合。“在以后的两到三年后，我们将建立一个最好应用供应网络”他说“另一个长期的计划是全球计划”。

论坛的技术执行主席说，大多数情况下，由于进入这些行业门槛很高，并且供应商们已经趋向成熟并有很好的组织，所以开始的关键部分是相对简单的。

对于分发商来说这并不是问题，然而—联想的Wu解释道，由于许多是没有接入网络或公司局域网或EDI界面，中国目前的杂货店存贮，在单个电话上发送文本信息报告每日的销售数据。

另一个发言人，Chris Gubbey，上海通用执行副主席，由上海汽车工业集团与通用公司合资的企业。记载了在中国成功制造汽车的长远和艰辛之路。

通用公司1999年进入中国，到2000年，上海通用公司仅仅生产3万辆汽车。“这是一个失落的时期”Gubbery回忆到。

Gubbery说道，从那以后中国已经成为该公司第二个最重要的市场。2003年加入世贸组织（WYO）后，连续两年市场增长60%，同时上海通用的销售额增长90%。公司今年的预期销量是40万辆汽车。

“在2001年，中国是世界上第7大汽车市场，”他说“到2005年，中国成为继美国之后的第二大市场—并且仍然蕴藏着巨大的潜力。是世界上增长最快的汽车市场”。

虽然Gubbey承认存在一些手工业生产的过剩，但是他说中国仍然有很大的机会。仍然存在挑战。

例如，为了避免进口关税，一辆汽车不得不用40%以上的本土零件制造—同时，上海通用的目标是几年内发布80%本土化的新型汽车。其结果是公司与276个本地供应商合作，大多数是存在库存管理和其它后勤问题的外资企业。

上海通用现在执行的是欠库存管理体系，以支撑一个重要的主动方案：面对本地和外国汽车制造商的竞争增加，降低价目表价格。

例如，一个汽车模型的造价大约是100，000元（12，400美元）左右，其在几年前发行的话，造价就降至68，000元（8，460美元）。